makalah teori organisasi: peningkatan motivasi karyawan (Studi Kasus PT. Surveyor Indonesia)

BAB I

PENDAHULUAN

I.                   Latar Belakang

Sejalan dengan perkembangan dunia usaha yang semakin global, pengelolaan suatu organisasi harus dilakukan secara professional serta produktif, sehingga organisasi tetap dapat mempertahankan hidupnya dan terus berkembang seiring dengan kemajuan jaman. Konsep pengembangan umumnya dilakukan terhadap pegawai atau pegawai yang berfungsi sebagai roda penggerak organisasi. Pengembangan pegawai atau pegawai harus dilakukan dengan kontinuitas yang terpelihara baik serta terarah. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah pegawai atau pegawai sebagai sumber daya manusia yang handal tidak muncul begitu saja, namun memerlukan suatu proses pengembangan yang bertahap dan berkesinambungan.

Untuk mencapai kinerja atau prestasi kerja pegawai yang maksimal, penggunaan kepemimpinan yang tepat dari atasan, merupakan salah satu faktor yang dapat menggerakkan, mengarahkan, membimbing dan memotivasi pegawai untuk lebih berprestasi dalam bekerja. Pemimpin dapat mempengaruhi moral, kepuasan kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan dalam pengarahan adalah faktor penting efektivitas pemimpin. Bila organisasi dapat mengidentifikasikan kualitas-kualitas yang berhubungan dengan kepemimpinan, kemampuan untuk menyeleksi pemimpin-pemimpin yang efektif akan meningkat, bila organisasi dapat mengidentifikasikan perilaku dan teknik-teknik kepemimpinan efektif organisasi, berbagai perilaku dan teknik tersebut akan dapat dipelajari.

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja pegawai. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para pegawai tentang pelaksanaan kerja mereka.

Kegunaan-kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut, perbaikan prestasi kerja, penyesuaian-penyesuaian kompensasi, keputusan-keputusan penempatan, kebutuhan latihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karier, penyimpangan-penyimpangan proses staffing, ketidakakuratan informasional, kesalahan desain pekerjaan, kesempatan kerja yang adil dan tantangan-tantangan eksternal.

II.                Tinjauan Pustaka

A.    Motivasi

Hasibuan (2000: 142) motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Jadi motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahannya, agar mau bekerja sama secara produktif, berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal.

Abraham Sperling mengemukakan bahwa motivasi itu didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, mulai dari dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri (dalam Mangkunegara, 2001 : 93). William J.  Stanton mendefinisikan motivasi “Suatu motif adalah kebutuhan yang distimulasi yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas”.

Sedangkan (Mangkunegara, 2001 : 68), mengatakan bahwa motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja). Menurut Nawawi (2001 : 351), bahwa kata motivasi (motivation) kata dasarnya adalah motif (motive) yang berarti dorongan, sebab atau alasan seseorang melakukan sesuatu.

Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadikan sebab seseorang melakukan suatu perbuatan/ kegiatan, yang berlangsung secara sadar. Menurut Sedarmayanti (2001 : 66), motivasi dapat diartikan sebagai suatu daya pendorong (driving force) yang menyebabkan orang berbuat sesuatu atau yang diperbuat karena takut akan sesuatu. Misalnya ingin naik pangkat atau naik gaji, maka perbuatannya akan menunjang pencapaian keinginan tersebut. Yang menjadi pendorong dalam hal tersebut adalah bermacam-macam faktor diantaranya faktor ingin lebih terpandang diantara rekan kerja atau lingkungan dan kebutuhannya untuk berprestasi.

B.     Kinerja Karyawan

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Robert L. Mathis & John H. Jackson, 2002:78).

Menurut Purwadarminta (1990) prestasi adalah hasil yang telah dicapai, sedangkan menurut Saidi (1992) prestasi adalah kemampuan, kesanggupan dan kecakapan seseorang atau suatu bangsa. Prestasi kerja atau kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Secara teoritis penilaian atau pengukuran prestasi kerja atau kinerja memberikan informasi yang dapat digunakan pimpinan untuk membuat keputusan tentang promosi jabatan. Penilaian prestasi kerja atau kinerja memberikan kesempatan kepada pimpinan dan orang yang dinilai untuk secara bersama membahas perilaku kerja dari yang dinilai. Pada umumnya setiap orang menginginkan dan mengharapkan umpan balik mengenai prestasi kerjanya. Penilaian memungkinkan bagi penilai dan yang dinilai untuk secara bersama menemukan dan membahas kekurangan-kekurangan yang terjadi dan mengambil langkah perbaikannya.

Kinerja tugas didefinisikan sebagai tambahan pada perilaku yang memberikan bantuan secara spontan yang disebut oleh Smith dkk (1983) sebagai altruism, serta George dan Brief (1992) mendefinisikan membantu rekan sekerja, fasilitasi antar pribadi meliputi tindakan yang mempunyai tujuan yang mengembangkan moral, mendorong kerjasama, menghilangkan batasan/hambatan terhadap kinerja, atau membantu rekan sekerja dalam melakukan kegiatan-kegiatan pekerjaan yang berorientasi tugas mereka.

Kinerja kontekstual didefinisikan sebagai suatu keterampilan interpersonal dan motivasi untuk berinteraksi dengan yang lainnya dengan cara mengangkat hubungan kerja yang baik dan membantu mereka (karyawan) melakukan tugas secara efektif (Van Scotter & Motowidlo, 1996). Pegawai yang kinerja kontekstualnya lebih tinggi menyatakan bahwa mereka merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka dan lebih berkomitmen terhadap organisasinya.

Sutemeister (dalam Srimulyo, 1999:40-41) mengemukakan pendapatnya, bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:

-          Faktor Kemampuan

a.       Pengetahuan : pendidikan, pengalaman, latihan dan minat

b.      Ketrampilan : kecakapan dan kepribadian

-          Faktor Motivasi

a.       Kondisi sosial : organisasi formal dan informal, kepemimpinan dan 

b.      Serikat kerja kebutuhan individu : fisiologis, sosial dan egoistic

c.       Kondisi fisik : lingkungan kerja.

BAB II

STUDI KASUS MOTIVASI KARYAWAN PADA PT. SURVEYOR INDONESIA

Kasus yang diangkat dalam makalah ini adalah kasus peningkatan motivasi pegawai di PT. Surveyor Indonesia khususnya di SBU Kelautan, Lingkungan dan Kehutanan (SBU KLK). Pada akhir tahun 2008, tercatat SBU KLK tidak dapat mencapai target yang diberikan oleh Direksi, yaitu revenue sebesar 20 milyar yang berdampak pada kerugian akibat tidak tertutupinya operasional sebesar 1 milyar. Manajemen PT. Surveyor Indonesia melalui Rapat Pimpinan memutuskan untuk memberikan waktu kepada Kepala SBU satu tahun untuk memperbaiki kinerja SBU KLK. Jika kinerja tidak kunjung membaik maka SBU KLK akan di tutup dan pegawainya dialihkan. Selain itu, Direksi memutuskan SBU KLK di audit oleh Divisi Manajemen Resiko untuk mengetahui akar permasalahan yang terjadi untuk kemudian memberikan solusi dan rekomendasi terhadap permasalahan yang ada.

Hasil identifikasi permasalahan oleh Divisi Manajemen Resiko menyebutkan ada beberapa permasalahan utama yang terjadi di SBU KLK, diantaranya : (1) proses bisnis perusahaan yang tidak berjalan dengan baik; (2) motivasi dan kesejahteraan pegawai yang kurang; serta (3) kultur bekerja yang tidak kondusif. Hasil rekomendasi tersebut kemudian disampaikan pada Direksi dan manajemen SBU. Setelah mengkaji permasalahan tersebut, Direksi pun memutuskan untuk melakukan perubahan besar dengan mengganti jajaran manajemen SBU KLK serta melakukan merger dengan SBU lainnya. Nama SBU Kelautan, Lingkungan dan Kehutanan pun dirubah menjadi SBU Trade Support Services (SBU TSS). Dengan manajemen yang baru, perluasan pasar, serta sumberdaya yang berlimpah, SBU TSS diharapkan dapat memberikan kinerja yang lebih baik. Target revenue yang dibebankan juga meningkat dari 20 milyar pada tahun 2008 menjadi 55 milyar pada tahun 2009.

Manajemen SBU TSS yang baru segera melakukan perubahan signifikan berdasarkan hasil audit Divisi Manajemen Resiko. Langkah pertama yang dilakukan ialah mengubah proses bisnis yang digunakan oleh manajemen SBU KLK dimana pada saat itu proses bisnis yang terjadi hanya mengandalkan perorangan sebagai ujung tombak. Fungsional adalah pihak yang paling bertanggung jawab terhadap keberhasilan suatu project, mulai dari proses mendapatkan project, maintain klien hingga proses pelaksanaan project. Keadaan tersebut membuat pegawai lain kurang maksimal pekerjaannya karena hampir semua proses bisnis dilakukan oleh Fungsional. Selain itu, ketergantungan terhadap fungsional sangat tinggi sehingga jika fungsional berhalangan hadir atau tidak maksimal dalam kinerjanya, maka keseluruhan pekerjaan SBU juga akan terganggu. Manajemen SBU TSS yang baru kemudian melakukan perubahan dengan cara menghilangkan fungsional dan membagi tugas fungsional kepada pihak lain. Posisi fungsional digantikan oleh Account Executive yang bertanggung jawab terhadap proses pendapatan project, dimana Account Executive akan dibantu oleh Marketing untuk pekerjaan maintain klien dan Product Development untuk pekerjaan pengembangan jasa konsultasi.

Perubahan juga dilakukan dengan meningkatkan kesejahteraan pegawai, khususnya pegawai dengan tingkat kerumitan dan tanggung jawab yang lebih dari lainnya. Contohnya ialah pemberian insentif per bulan khusus bagi Account executive dan insentif komunikasi bagi marketing. Pada pertengahan tahun dan akhir tahun manajemen juga menjanjikan bonus bagi seluruh pegawai serta reward bagi pegawai yang memberikan kontribusi lebih bagi SBU TSS.

Manajemen SBU TSS juga melakukan perubahan dalam kultur bekerja dimana pada masa SBU KLK, proses bekerja lebih bersifat Super Man menjadi Super Team. Perubahan ini menekankan pada pentingnya koordinasi dan kerjasama dalam menjalankan suatu pekerjaan. Pihak yang bekerja seharusnya merupakan satu tim yang solid dan bukan satu orang dengan pihak lain berperan sebagai pembantu umum. Perubahan kultur ini khususnya ditekankan kepada Fungsional yang pada masa SBU KLK banyak berperan sebagai Super Man.

Pembenahan yang dilakukan oleh Manajemen SBU TSS selama kurun waktu 3 bulan berdampak banyak terhadap kinerja SBU secara keseluruhan. Tercatat, pada bulan ke 8 tahun 2009, target revenue yang didapatkan sudah terpenuhi. Walaupun proses pelaksanaan pekerjaan masih berlangsung sehingga keuntungan bersih belum dapat di perkirakan secara detail.

BAB III

HASIL ANALISIS

Ada beberapa kejadian pada kasus diatas yang perlu dicermati secara lebih dalam. Permasalahan utama dalam kasus SBU KLK ialah kurangnya motivasi pegawai. Dari permasalahan yang disimpulkan oleh Divisi Manajemen Resiko dapat diketahui bahwa rendahnya motivasi pegawai disebabkan oleh beberapa hal, yaitu : (1) kurang terpenuhinya kesejahteraan pegawai; (2) tidak maksimalnya pemberdayaan seluruh pegawai, dan (3) tidak adanya rangsangan dari manajemen untuk membuat pegawai menjadi lebih baik.

Kesejahteraan adalah permasalahan klasik di dunia kerja yang berdampak paling besar terhadap motivasi pegawai. Banyak teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli menekankan pada permasalahan kesejahteraan. Salah satu yang paling terkenal adalah Abraham H. Maslow. Pendapat yang dikemukakan oleh Maslow ialah bahwa manusia mempunyai tujuh hierarki kebutuhan. Hierarki pertama (1) ialah kebutuhan terhadap fisological (physiological needs), seperti : rasa lapar, haus, istirahat dan sex; (2) kebutuhan terhadap rasa aman (safety needs), tidak hanya dalam arti fisik tapi juga mental, psikologi, dan intelektual; (3) kebutuhan social (social needs), yaitu kebutuhan untuk menjadi bagian dari kelompok dan menjalin hubungan dengan orang lain; (4) kebutuhan akan harga diri (esteem needs) yang dapat dilihat dari kebutuhan terhadap symbol-simbol status seperti seseorang harus berprestasi, menjadi kompeten, serta mendapatkan pengakuan sebagai orang yang kompeten dan berprestasi untuk dapat dihargai; (5) kebutuhan intelektual (intellectual needs), yaitu kebutuhan sesorang ketika telah mencapai tingkat intelektual tertentu, yang biasanya berupa kebutuhan terhadap pemahaman dan pengetahuan; (6) kebutuhan estetis (aesthethic needs), yaitu setelah mencapai tingkat intelektual tertentu maka individu akan memikirkan tentang kerapihan, keindahan serta keseimbangan; (7) aktualisasi diri (self actualization), pada tingkatan ini, individu membutuhkan kesempatan untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya.

Kesejahteraan pada teori Maslow mengacu salah satunya pada physiological needs dan safety needs. Kedua hal tersebut dapat diwujudkan salah satunya dengan kesehjahteraan yang terjamin. Dengan kesejahateraan, dalam hal ini berkaitan dengan remunerasi, pegawai dapat dengan tenang melakukan pekerjaannya karena kebutuhan terhadap kedua hal tersebut sudah terpenuhi sehingga focus utama pegawai ialah memberikan kinerja yang lebih baik bagi perusahaan. Keadaan ini pada akhirnya akan memberikan feedback bagi perusahaan berupa keuntungan dan kinerja pegawai yang lebih baik.

Permasalahan motivasi lainnya juga dapat diterangkan oleh beberapa teori Motivasi lainnya yang merupakan turunan dari teori Maslom, yaitu Teori Ekspektasi (Expectacy Theory) oleh Victor Vroom. Motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai oleh seorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang diinginkannya itu. Artinya, apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu, dan jalan tampaknya terbuka untuk memperolehnya, yang bersangkutan akan berupaya mendapatkannya.

Dinyatakan dengan cara yang sangat sederhana, teori harapan berkata bahwa jika seseorang menginginkan sesuatu dan harapan untuk memperoleh sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan sangat terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkannya itu. Sebaliknya, jika harapan memperoleh hal yang diinginkannya itu tipis, motivasinya untuk berupaya akan menjadi rendah.

Tidak adanya pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas dan merata pada masa SBU KLK menjadikan hanya Fungsional yang merasa dibutuhkan dan harus bekerja keras melebihi pegawai lain. Dalam keadaan tertentu, hal tersebut dapat menjadikan kecemburuan social serta rendahnya tanggung jawab dan kepemilikan terhadap perusahaan. Pegawai lain yang tidak merasa terlalu dibutuhkan akan menurun motivasinya untuk memberikan kinerja yang lebih baik. Di sisi lain, Fungsional yang merasa keberadaannya merupakan pusat dari kegiatan bisnis perusahaan akan mengalami tekanan yang terlalu berlebih terhadap kesuksesan perusahaan yang pada akhirnya jika tidak ditangani dengan baik akan menjadi kontra produktif.

Sebagai solusi permasalah ini, manajemen SBU TSS melakukan pembagian dan standardisasi tugas. Hal tersebut dimaksudkan untuk memberikan pegawai kejelasan mengenai tanggung jawab dan peranannya dalam proses bisnis. Pembagian tugas juga akan menjadikan masing-masing pegawai lebih termotivasi untuk menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dengan lebih baik. Kebijkan reward and punishment juga diterapkan untuk memberikan asas keadilan dan merangsang kinerja pegawai.

Dengan pembagian tugas yang dilakukan oleh manajemen SBU TSS, seluruh pegawai mendapatkan porsi yang sesuai walaupun tetap ada beberapa pihak yang memiliki tanggung jawab yang lebih dibandingkan pihak lain. Sebagai kompensasi terhadap tanggung jawab tersebut, pegawai akan mendapatkan insentif dan fasilitas khusus. Kebijakan ini sesuai dengan salah satu frasa terkenal, “great power comes with great responsibilities”