makalah studi kasus: Club Med

Club med didirikan pada tahun 1950 oleh asosiasi olahraga olimpic sebagai tempat liburan pedesaan di mana pengunjung bisa menikmati aktivitas olahraga  di dalam perkemahan. Filosofi dari Club berdasarkan pada kehidupan orang-orang yang tinggal di lingkungan perkotaan yang melihat perbedaan pengalaman ketika liburan. Liburan ini bertujuan untuk melarikan diri dari kehidupan sehari-harinya. Oleh karena itu di liburan pedesaan Club med, mengingatkan minimnya aktivitas kegiatan yang rutin dilakukan, seperti: tidak ada telepon, tidak ada koran, banyaknya hiburan (khususnya aktivitas olahraga), dengan pakaian santai (casual), dan sistem pembayaran yang diselesaikan di hari terakhir wisatawan tinggal. Semua fasilitas yang dissediakan untuk memberikan kesenangan dan kenyamanan pada pengunjung.

Konsep ini berakhir pada awal 1980an, Club Med telah memiliki 80 pedesaan di 24 negara. Termasuk vila pedesaan musim panas, vila pedesaan musim salju seperti pedesaan yang letaknya jauh dari perkotaan dengan pemandangan alam yang indah dan memungkinkan untuk berekreasi., hal tersebut merupakan keungggulan tersendiri dengan terdapatnya fasilitas yang terbaik. Totalnya, pedesaan ini menawarkan 60.000 kamar untuk menginap, 12.000 staff karyawan dan anggota member lebih dari 1.000.000. Klub ini menawarkan paket yang di dalamnya terdapat perjalanan keliling sudah termasuk pemesanan pesawat, penjemputan di bandara, akomodasi (di hotel, penginapan atau bungalow), makan, dan penggunaan semua fasilitas olahraga dengan instruktur yang berpengalaman. Hiburannya diorganisir oleh anggota karyawan yang dikenal dengan ‘Gentil Organisateur’ (Nice Organisers) yang menganjurkan untuk mendekati (bergaul) dengan tamu dengan pendekatan berteman selain memberikan pelayanan sebagai karyawan Club Med. Hal ini sangat unik karena semua operator menawarkan produk yang original (asli).

Perusahaan memiliki kerjasama yang baik dengan pasar Perancis dan Amerika, mempercayakan pemasaran pada periklanan, pelanggan (member) dan promosi dari mulut ke mulut. Presiden Club Mediterranee Amerika Utara, Jean Lallement, merasa bahwa produk yang dimiliki Club Med memiliki kekuatan dan konsep yang lebih menarik dari paket lainnya di pasaran. Ia menambahkan bahwa penelitian kecil menemukan bahwa ada hal lain yang harus diperhatikan yaitu untuk mngerti profil perusahaan pelanggan tetapi rata-rata pelanggan yang datang berasal dari kelas sosial yang tinggi dengan umur 20-30 tahun dan satu di antara tiga berstatus sendiri (belum menikah). Dia merasa bahwa perusahaan harus mampu meraih 70 % tamu untuk melakukan kunjungan kembali (repeater) dengan meningkatkan kepuasan dalam produknya.

Lebih dari dua dekade, operator lain meniru konsep liburan pedesaan  seperti di Pulau Karibia, walaupun mengadakan pemilihan target dan segmen pasar yang spesifik. Dalam meningkatkan segmen pasarnya, merek dari Club Med kehilangan keasliannya dan walaupun perusahaan masih berhasil di dalam pasar tradisional (Perancis dan Amerika) tetapi reputasi kualitasnya menurun dan liburan menjadi hal yang mahal. Di akhir tahun 1990an, perusahaan mengalami krisis keuangan. Di tahun 1997, Club Med merekrut Philippe Bourguignon dari Eurodisney untuk melanjutkan perusahaan dan tugas pertamanya adalah mengadakan evaluasi yang komprehensive tentang kekuatan dan kelemahan. Dia menemukan kepastian produk perusahaan yaitu: “Hari ini, Club berfokus pada manajemen liburan pedesaan. Di masa depan, kita harus fokus pada merek.” Pernyataan ini merupakan revolusi mini dari bagian operasional terutama pemasaran. 

Dia mengakui bahwa konsep dan produk inti menarik (berbeda) tetapi citra perusahaan dan produktivitas sangat lemah. Walaupun begitu, dia merekomendasikan strategi baru berdasarkan pada pemosisian (repositioning) perusahaan dalam meningkatkan efisiensi.

Produktivitas dan efisiensi

·         Tugas pertama untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi dengan pendekatan merek, Aquarius, menawarkan kemudahan dengan harga yang lebih murah dan memfokuskan kembali konsep asli: semuanya paket liburan. Bourguignon menyadarai bahwa klien dari Club tradisional (lama) mengharapkan kualitas produk dengan harga yang masuk akal dan sejak memotong elemen produk dalam pemesanan untuk membuat harganya murah adalah hal yang jauh dari konsep asli, yang ditawarkan Aquarius tidak sesuai dengan citra Club. Di masa yang akan datang, dia berencana untuk mengenalkan jarak (tingkatan) produk dengan level harga yang berbeda tetapi semua dilengkapi dengan fitur (keistimewaan) dan fasilitas yang lengkap.

·         Berikutnya kelompoknya memeriksa kembali setiap pedesaan untuk menilai area yang membutuhkan peningkatan kualitas. Tahun 1999, semua pedesaan diperbaiki. Untuk menigkatkan keuntungan, perusahaan telah memperkenalkan satu langkah yaitu memperpanjang musim di beberapa pedesaan, beberapa pedesaan itu dibuka hanya 3 bulan setiap tahunnya.

·         Strategi baru mengenai Sumber Daya Manusia (SDM) sudah dilaksanakan yaitu pengurangan karyawan, hal itu dilakukan untuk membayar gaji karyawan di sektor lain. Di beberapa pedesaan, karyawan Club bekerja dua setengah kali lipat lebih banyak dibanding karyawan hotel lain di wilayah itu. Pelaksanaan kerjasama pembayaran dan sistem pembayaran juga telah diperkenalkan.

Proses pemosisian kembali (repositioning)

·         Pertama, proses pemosisian kembali adalah untuk menangkap kembali pelanggan Club lama (tradisional) yaitu: pasar anak muda dan keluarga. Satu permasalahan pemasaran adalah focus pada bisnis utamanya, hanya bisa mengukur untuk menarik segmen pasar lain.

·         Fokus saat ini adalah dalam memasarkan merek, labih konsentrasi untuk memperoleh lebih dari real estate dan asset perusahaan yang bergerak jauh dari fokus produk dalam memanajemen merek.

·         Salah satu merek inti telah dibentuk kembali, perusahaan berencan menawarkan tingkatan produk baru seperti tur budaya, pertemuan bisnis dan konvensi di bawah label Club Med Bisnis, acara-acara (events) dengan label Club Med Bisnis dan mengembangkan Club Med World. Sebuah tempat hiburan dan belanja, dengan diskotik dan gedung bioskop sebaik outlet retail dan agen perjalanan.

Demikian Philippe Bourguignon mengerti bahwa kekuatan dari Club merusak merek dan konsep dan gaya hidup yang berasosiasi dengannya. Tetapi dia menyadari bahwa kunci bertahan adalah perbedaan. Jadi strategi ini jelas: menjaga dan meningkatkan merek dan menciptakan tingkatan produk baru dibawah ‘payung’ ClubMed

Kekuatan

Ø  Identifikasi merek kuat

Ø  Konsep yang masih berjalan

Ø  Staff frontline yang professional di pedesaan dan tempat perisitirahatan

Ø  Mendahulukan pasar keluarga

Ø  Posisi yang bersaing di pasar Amerika

Ø  Harga yang bersaing di pasar liburan musim salju (walaupun ini tidak benar-benar dikenal)

Kelemahan:

·         Pemimpin kantor manajemen

Ø  Kekurangan pemimpin kantor manajemen yang  terlatih

Ø  Definisi tanggungjawab pada level manajemen yang tidak jelas

Ø  Samar-samar dan tidak jelas

Ø  Kekuranga proses anggaran belanja

·         Produk

Ø  Satu dari tiga pedesaan di dalam Negara anggota membutuhkan perbaikan

Ø  Terlalu pendeknya musim liburan sehingga biaya menjadi mahal utuk bepergian ke pedesaan

Ø  Perbandingan gaji karyawan yang tinggi

Ø  Produknya terasa lebih mahal di Perancis

·         Dampak arus pemasaran

Ø  Manajemen merek yang tidak efektif

Ø  Komunikasi yang tidak efektif

Ø  Citra yang tidak jelas

Ø  Ketidakjelasan pemahaman tentang profil konsumen (“kita ingin menyentuh setiap orang tetapi kita tidak menyentuh satupun”)